福津市議会 2022-06-17 06月17日－03号
これに加えまして、部の経営方針の見直しも行い、各施策の実現のために中長期的な視点でどの取組が重要であり、どのような体制で臨むのかという人材マネジメントの視点も加えることで、人事評価システムの組織目標につなげていく流れをつくりました。 今後の取組としましては、各施策とそれにひもづいている事業の関係性を目的と手段の視点から再確認し、管理していく仕組みの構築を進めてまいります。
これに加えまして、部の経営方針の見直しも行い、各施策の実現のために中長期的な視点でどの取組が重要であり、どのような体制で臨むのかという人材マネジメントの視点も加えることで、人事評価システムの組織目標につなげていく流れをつくりました。 今後の取組としましては、各施策とそれにひもづいている事業の関係性を目的と手段の視点から再確認し、管理していく仕組みの構築を進めてまいります。
②「新生活様式を見越した事業展開を行い、行政評価の実施はもとより、組織目標・事業目標管理・人材育成が効率的に連動する組織体制を確立していく」とあるが、具体的な方策は。 続きまして、大きな２番、市民とつくる災害に強いまちづくりについて。国土強靱化基本計画の一貫として、「福津消防署新設計画も視野に入れ、取り組んでいる」とあるが、具体的な内容についてお伺いします。
昨年の６月定例会で表明させていただきましたまちづくり指針に基づきまして、２年目の重点事業を推進していくために、各部におきまして中期的な組織目標を作成しており、今後はカーボンニュートラル等の環境保全対策や官民連携による本市のビジョンを明確にした事業展開を進めてまいります。
そのため、部の経営方針や組織目標を通じて、市の中長期のビジョンと戦略を職員全員が共有し、チームとしてともに目標の実現に向かうことが重要で、行政評価や人材育成方針など既存の行政経営に関する各種の仕組みが連動し、有効に機能する仕組みを構築いたします。 一方、年々業務量が増加する中、限られた人的資源で多様化する市民のニーズに応えていくためには、職員一人あたりの生産性を高めていくほかありません。
令和３年度は、主に施策の優先順位づけや施策評価、そして経営方針等について、また令和４年度は、主に課の組織目標や事業評価等について、内容や関連性の検討と、そして職員の理解を深めながら仕組みの構築を進めてまいります。 また、副市長につきましては、その果たす役割は大変重要でございます。できるだけ早い選任に向けて選定を急いでまいりたいと思っております。 以上でございます。 ○議長（江上隆行） 榎本議員。
それに基づきまして、各課長がその情報を共有しまして、課の組織目標を設定して、それに向かって市の方向性を見据えまして、職員個人が自分自身の目標を設定して達成感を得るというような仕組みづくりを心がけております。こういった部分を、今、反省点も踏まえながら、きっちり進めているところでございますので、職員のやる気を引き出しながら、能力、そういったところも評価をきっちりやっていくということで考えております。
１点目、「部の経営方針や組織目標管理、事業目標管理、人材育成が有機的に連動する行政経営システムを確立」とあるが、具体的に、どのように連動するシステムなのか、今の組織とどこが違うのか、このシステムを確立することによって期待できる効果についてお伺いをいたします。 ２点目、「予算編成や行政経営のスケジュールを見直す」とあるが、見直す目的と内容、また見直し時期についてお伺いをいたします。
まちづくり基本構想の実現に向けた戦略的な施策の優先順位づけの実施をはじめ、部の経営方針や組織目標管理、事業目標管理、人材育成が有機的に連動する行政経営システムを確立し、予算編成や行政経営のスケジュールを見直すとともに、各施策の方向性や様々な課題に対して取り組むべきことを各部の使命に基づいて部長を中心に考え、施策や事業を立案し、事業実施に必要な経営資源を適正に配分する自律的な部経営の実現、ＰＤＣＡマネジメントサイクル
25年度から目標管理制度の機能をさらに強化して、26年度からは部長の組織目標とその成果について、部長会議で精査した結果を全職員が確認できるようにしております。 29年度の評価結果からは、これまでの勤勉手当への反映に加え、令和元年度までの評価結果を来年度の昇給に反映させるための準備を進めております。また、現在、システムの導入もあわせて進めているところでございます。
この人事評価制度は、職員１人１人が組織目標を踏まえた個人目標を掲げ、その目標達成に向けて行動していくことを求めております。
本市におきましては人事評価制度の一環として、各部の組織目標を全職員で共有し、その進捗管理と成果に対する評価を行い、その改善行動を次年度の目標につなげるという、目標管理制度という取り組みを実施しております。その当初の目標設定、中間の進捗状況の確認、期末の成果の確認と評価の場面で、担当と係長・課長、係長と課長、課長と部長、部長と副市長との間で面談を実施しております。
組織が障害のある職員の力を引き出し、障害のある職員が入ってくることで、組織の力が増し、そのことによって市役所の組織目標である住民サービスの向上につながるという組織になっていっていただきたいと期待しています。 次に、２番目の市民からの政策提案や事業提案を受け入れる仕組みについて。市の事業の対人サービスの部門は、圧倒的に現在、民間が担っています。
嘱託職員と管理監督職のコミュニケーションの活発化だけではなくて、年度当初に組織目標、職務目標の設定を行い、その目標達成について、年度末に評価をして、任用の更新等に活用しております。 評価制度の１年間の流れについては、実施の状況の表を御確認ください。 現在、評価は、課長級の一次評価、部長級の二次評価を経て、部長級による全庁調整会議で全庁的な甘辛調整を行っております。
まず１点目は、各部の組織目標には、それぞれの課・係・担当職員から課題を抽出して作成される面があることから、政策・施策レベルのものと事務事業レベルのものが混在することもあるという点です。 次に２点目は、各部の組織目標の困難さや挑戦度等について、部間にばらつきが見受けられるといった課題が見えてきたことであります。 102: ◯議長（金堂清之君） ここで暫時休憩いたします。
今後、今年度の組織全体としてですね、各課、各分野の組織目標というもの、また、私のほうで部長として各課の課題というところで把握するということが今から進行してまいりますので、その中でしっかり踏まえていきたいと考えております。 24: ◯委員長（武末哲治君） よろしいですか。 25: ◯委員（竹下尚志君） はい、よろしくお願いします。 26: ◯委員長（武末哲治君） ほかにありませんか。北田委員。
また、職員の目指すべき、求められる職員像や、職位別に求められる役割と能力を具体的に掲げ、組織目標達成のために何をすべきかを明らかにしております。
これにより、組織目標の明確化による事務作業の効率化とともに、計画実施考査のマネジメントサイクルにおいても常に上司と部下が共同して作業に当たることから、組織内で十分なコミュニケーションが確保され、また職員の意識や能力の開発向上に資するものであると書かれているんです。見事に書かれているんです。
したがいまして、第５次総合計画の後期基本計画をはじめとする各種の計画や施政方針などの組織目標達成に向け、部下を育成、指導、監督しながら、組織力を最大限に発揮し、住民の方々がこの町に住んでよかったと実感できるまちづくりを遂行していくことが課長職の役割であると、これが私の期待であるとご理解いただければ。
また、業績評価につきましては、年度当初に組織目標と連動した形式で職員が職務上の目標を設定し、年度末に進捗状況を踏まえて評価する仕組みとなっております。 これらの評価制度は、まず、各職員が自分自身で能力・業績を評価する自己評価の仕組みが導入されております。自己評価を踏まえながら、評価者である上司が評価を行うことにより最終評価が確定する仕組みとなっております。